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EL CASO DE LA EMPRESA ASESORÍA PLAZA GUASAVE, SA DE CV


Este caso, se encuentra en una edición electrónica gratuita que puedes descargar en pdf desde el link que al final te indico, o puedes leer en linea en esa misma página.

Trata la aplicación de la auditoría administrativa en una empresa administradora de condóminos. A continuación anexo el índice principal y el resumen de dicha investigación, que te servirá para analizar y entender la aplicación y la finalidad de la Auditoria.

Incluye:
  • Presentación del problema.
  • Marco conceptual.
  • Auditoria Administrativa
  • Marco de referencia.
  • Metodología para el caso.
  • Desarrollo del caso
  • Solución del caso.

RESUMEN

La administración es considerada la parte medular del eficaz funcionamiento de una empresa, en la presente investigación se realiza el análisis del nivel de eficiencia de la administración de condominios, la cual va enfocado a la actividad comercial.

Las herramientas que proporciona la auditoria administrativa son importantes para el mejor funcionamiento de una empresa administradora de condóminos, esto porque le permite eficientizar las actividades que corresponden a un tipo de administración distinta de las empresas comunes.

Para lograr un buen entendimiento de la administración de condominios es necesario conocer las diferentes regulaciones a las que se tienen que apegar, así como apegarse a las políticas y procedimientos, además del empleo de los manuales que delimitan las actividades y actitudes de quienes participan en llevar el control de las empresas y los empleados que también contribuyen en el desarrollo de las mismas.

Con la elaboración del presente trabajo se evalúa la eficiencia de las actividades administrativas, así como de las herramientas disponibles y la respectiva justificación de cada una de las actividades que se diseñan con motivo de la auditoria administrativa que se lleva a cabo dentro de la administración de condominios, la cual deberá de mejorar sus políticas y procedimientos.

PALABRAS CLAVES:

Administración, auditoria, auditoria administrativa, condóminos, arrendamiento, regulación, organismos y empresa.

Deja tus comentarios sobre el caso :-D

____________________________
López López, M.L.:(2010) La Auditoria Administrativa para evaluar el nivel de eficiencia de una empresa Administradora de Condóminos “El caso de la empresa Asesoría Plaza Guasave, SA de CV”, Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2010e/804/
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A mis Maestros...


Este blog contiene temas, presentaciones, documentos, tareas, videos, reflexiones y mucha informacion en un solo lugar y que actualizo constantemente.


Se los ofrezco como agradecimiento por acompañarme como profesores durante varios años y por el interés que en las clases recibí.


Gracias a ustedes mis Maestros he logrado mucho de lo que ahora soy, mi blog está dedicado a ustedes.

Esta página contiene lo que me enseñaron, lo que me compartieron, lo que aprendimos juntos.


Es parte de mi y de ustedes como docentes. Son sus clases y su esfuerzo reflejado en mi, en lo que aprendí. Es algo que hice yo, en diseño y contenido, lleva mucho de mi. Ojalá que las personas que conozco y con quien lo he compartido lo aprovechen.


Porque nada de lo que uno aprende y de lo que uno sabe tiene realmente un valor, si no lo compartimos con otros, si no lo hacemos crecer.




Con cariño y admiración :-)
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Frases míticas de la publicidad

El tema que vamos a tratar nos remonta a aquellas frases que han utilizado las marcas para impactar en el consumidor y lograr el posicionamiento. En el blog Yo nací en el siglo XX, he encontrado esta fabulosa entrada como ejemplo para el tema, publicada por Miguel. Les hago solo la introducción y la invitación a que vayan a su blog a disfrutar y recordar viendo algunos videos :-P

En próximas entradas seguiremos con este tema. Dejen sus opiniones y sugerencias, además de imagenes o videos para que los publiquemos e ilustremos aún más los ejemplos. Les dejo un video del famoso Gansito Marinela y su slogan "Recuérdame...

Besos! :-D

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Estrategia vs resultados

Autor: Clara Patricia Cano Castrillón
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Visto en degerencia.com

Una de las prácticas gerenciales en el mundo de las organizaciones consiste en estar atentos de cuándo generar estrategias para contrarrestar una situación riesgosa, enfrentar ciertas crisis, liderar en el mercado o en otros casos para prevenir y/o hacer que ocurran sucesos que permitan una mayor diferenciación, rentabilidad, permanencia y crecimiento.

La estrategia debe partir de la realidad interna de la organización para que su aplicación produzca el resultado positivo esperado. Hay directores que por estar preocupados por la situación de la empresa, buscan con afanes estrategias internacionales y con resultados excelentes en otros países llevando a la Compañía a una serie de experimentos y reacciones de desconfianza en su personal. - Esto es muy notorio en las entidades gubernamentales-.

No quiero decir con esto, que los aportes de otras naciones no sean importantes y valederos, al contrario, creo que han contribuido al desarrollo Empresarial latinoamericano, pero si es interesante empezar a creer más en el personal valioso que tienen las organizaciones para que a partir de un diagnóstico certero se abra la posibilidad a la creatividad y a la innovación factores esenciales en el mundo globalizado.

Esto es o será posible, en la medida en que se piense en el valor del ser humano como tal. Dependiendo de su concepción, así va a ser su trato y su credibilidad.

De ahí que los directivos, gerentes, jefes y todos aquellos que están en una posición de liderazgo, deben tener una visión de empresa teniendo en cuenta el poder y precio del personal que ocupa sus entidades para obtener de ellos los mejores esfuerzos y las más grandes estrategias.

Existen grandes ejemplos de éxito notorio y rotundo donde el grupo de personas involucradas dentro de una organización lograron la victoria en batallas y ante situaciones difíciles.

Esas grandes empresas a partir del trabajo en equipo y contando con su gente han logrado el éxito, el crecimiento y la rentabilidad planeada de acuerdo a:

* El trabajo en equipo. Cada una aporta lo que mejor sabe hacer.

* Compromiso del mismo grupo a la hora de desarrollar su parte del proyecto y su gran capacidad para el trabajo común.

* Delimitación de las responsabilidades en el desarrollo conjunto.

* Un equipo de alto desempeño goza de autonomía en muchas de las decisiones de la empresa, sin dejar de lado la supervisión y control que debe existir en todo proceso, permitiendo, luego, el poder aprovechar también, todas las acciones positivas con los clientes no solo internos sino externos.

* Un sistema abierto, sistémico que permite que los proveedores puedan participar en el desarrollo de nuevos productos.

* Aunque se tiene una visión firme e interiorizada como unos objetivos claros, realizables y medibles todos los equipos de trabajo, tienen su propia diferenciación y desempeño presentando un nuevo estilo.



En última instancia, la estrategia que emerge desde la propia realidad empresarial, teniendo de presente objetivos claros, principios y valores definidos es apropiada y de gran resultado cuando está en manos de equipos de alto desempeño. Equipos que han sido formados y desarrolladas a través del mismo compromiso empresarial gracias a directivos líderes los cuales son los primeros en dar marcha adelante.
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7 estilos de la personalidad al vestir.



Usando VTubeTools
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Liderazgo Femenino

Entrevista a Fernanda Galvez



Usando VTubeTools
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Las palabras mienten, el cuerpo no.

Los seres humanos aprendemos a comunicarnos mucho antes de decir la primer palabra,los bebes no saben hablar pero logran expresar su sentir y necesidades por medio de gestos. Los seres humanos no requerimos de clases para leer el lenguaje corporal, una madre sabe que su bebe está bien porque lo ve sonreír y el bebe sabe que haciendo eso está mostrando placer o gusto, al contrario que el llanto o el manoteo, todos sabemos que esto es muestra de molestia o enojo y nadie tuvo que tomar clases para saber esto, es un conocimiento que viene con el nacimiento. Es por esto que confiamos mucho mas en lo que nos dice el cuerpo a lo que escuchamos en palabras, ya que sabemos que estas pueden mentirnos, pero en nuestra mente está la idea de que el cuerpo expresa lo que realmente estamos pensando o sintiendo.

Lo anterior, es precisamente la razón de que el lenguaje corporal debe reforzar y no contradecir tus palabras, para que las personas realmente crean en lo que dices o propones, ya que ellos están escuchando y viendo al mismo tiempo, y si ambos no expresan lo mismo, esta contradicción automáticamente se interpreta como mentira en la mente de las personas. Esta es la razón por la cual en muchas ocasiones, propuestas bien armadas no son aceptadas, es porque la misma persona que pasó horas armando sus ideas y estructurándolas, es quien la demerita en el momento de no plantearla con seguridad y con un lenguaje corporal que logre convencer de la veracidad de sus palabras. Es tan importante el planear bien tus propuestas como el saber plantearlas con seguridad.

La forma no debe contradecir al fondo pero tampoco es sustituto, ya que si tu propuesta no está bien estructurada la falta de entendimiento de la misma también puede provocar rechazo, así que te recomiendo aplicar tiempo, tanto en armar bien tus ideas como en saber plantearlas correctamente, para que incrementes en gran medida tu capacidad de convencimiento y el alcance de tus objetivos.

Para esto te doy dos lenguajes corporales básicos que no deben faltarte nunca:

1.- Ve a los ojos: es muy importante que logres mantener la mirada directamente a los ojos de tu interlocutor cuando estés planteando una propuesta, sin esto es muy difícil que te crean porque inmediatamente detectan desconfianza o falta de conocimiento sobre lo que estás diciendo. De hecho, en la técnicas de negociación se capacita a que detectes en que momento tu contrario evade la mirada, porque hay grandes probabilidades de que ese tema sea una debilidad para el y el punto donde tu puedes lograr una ventaja.

2.- Mantén la cabeza con la barbilla paralela al piso: si bajas la barbilla muestras miedo por lo que inmediatamente desconfían de tu capacidad, y si la subes muestras prepotencia, que para tu interlocutor puede representar una afrenta que le cause molestia y por lo mismo no apoye tus ideas.

Fernanda Gálvez
Consultora en Imagen Pública
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Como subtitular videos facilmente

Si estás buscando una utilidad para subtitular tus videos favoritos, ya puedes utilizar Universal Subtitles, solo tienes que acceder a la página, es importante saber que para poder guadar los cambios que se hagan en los subtítulos debes registrarte o ingresar con tu cuenta de twitter, google u OpenID.


Después asegurate de tener la  url o dirección del video que vas a subtitular y pegala en el campo que lo solicita y presionar GO!:


Después de lo anterior aparecerá el video cargado y las opciones para compartirlo en redes sociales, lo que debes hacer es empezar a subtitular presionando las opciones "Subtitle me" o "Edit Subtitles", también está la opción de subir los subtítulos en formatos html u otros, para conocer cuales debes hacer clic en "Upload subtitles"


En este caso daremos clic en editar, se abre el video en una nueva página con las opciones del idioma del video y del idioma de los subtítulos. Elegimos nuestras opciones adecuadas y damos clic en continuar.

Después de esto subtitular se hará en 3 pasos:

PASO 1.

Ver el video y en el recuadro de abajo escribir los subtitulos (1a), ayudate de las teclas o controles para avanzar o retroceder como ves en esta imagen (1b).



Para poner un nuevo texto, debes pulsar ENTER en tu teclado, para cambiar de frase, las podrás ver en la parte de abajo (1c) y cuando termines con todos los subtítulos presiona DONE (1d) para ir al paso 2. Si quieres deshacer este primer paso pulsa RESTART que está arriba del botón Done.


PASO 2

Ya has terminado lo más difícil del proceso que son los subtítulos, en este paso vas a alinearlos para que correspondan conforme avanza el video. Presiona la tecla morada (2c) para insertar cada linea de subtitulos una enseguida de la otra, puedes moverlos con el cursor presionando y arrastrando sobre los subtítulos debajo del video (2a) y utilizar la tecla azul para regresar el video y ver como ha quedado los últimos 8 segundos. Para ver todo el video solo tienes que recorrerlo como lo haces habitualmente.


 De igual forma si no estas conforme este paso se puede deshacer, si quieres ocntinuar al paso 3 dale clic en Done.

PASO 3

Este úñtimo paso es para revisar y realizar algunas correcciones. Revisa el video con los subtítulos, puedes arrastrar los bordes de ellos en la linea del tiempo (3a), dando doble clic puedes editar los subtítulos y además puedes agregar nuevos al principio, entre y al final pulsando en el recuadro + (3b) que aparece.


Cuando esten totalmente satisfechos con el resultado pulsen Done! Esta página es muy fácil de usar y muy útil para cuando queremos mostrar en nuestros blogs algun tema en otro idioma o alguna canción. Recuerden antes de copiar o compartir el contenido, elegir abajo del video el idioma, en este caso Español, porque la opción por defecto es la del idioma original. Una vez cambiado copiamos el código para ponerlo en nuestras entradas y listo! verán la leyenda que dice abajo del video Spanish y los subtítulos que he puesto de prueba, que por cierto es una canción de Lady Gaga bien interpretada por Jenny y Jackie. 

Disfrutenla completa ya que solo puse como 5 subtítulos :-D


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Tips de la Gestión del Talento Humano para los Jefes Workaholics

Autor: Félix Socorro
Desde: degerencia.com
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Ser un adicto al trabajo o un workaholic no es una novedad, muchas personas muestran estas tendencias patológicas debido a múltiples razones que van desde la carencia de una vida social activa hasta problemas de índole psicológicos que los extraen de la conducta generalmente aceptada aún en las personas que han logrado experimentar de éxito y reconocimiento. También es mostrada por personas con altísima orientación al logro de metas propias e impuestas o con deseos de superar las expectativas que existen en entorno a él.

Se dice que cuando el empleado es workaholic resulta ideal para los empleadores pues es usado como ejemplo de dedicación y constancia, de entrega, compromiso y sentido de pertenencia; pero cuando el jefe es el workaholic los empleados o colaboradores bajo su supervisión no experimentan la misma percepción y el horario de trabajo, que debería fluir con tranquilidad y entusiasmo, termina siendo, académicamente hablando, “un verdadero infierno”.

Es bien sabido, en el mundo de las relaciones humanas y la gestión del talento, que propiciar un ambiente pesado, incomodo, desmotivante y de alta presión en las empresas disminuye la calidad de los resultados y del desempeño de quienes conforman los equipos de trabajo e incrementa tanto la rotación como la perdida de interés por las actividades que ahí se realizan.

Para evitar que los supervisores, superiores, jefes, responsables o encargados, sea como sea que se les llame, afecten la calidad y fluidez del trabajo debido a sus particulares características que los hacen ser considerados workaholics, he aquí algunos tips e informaciones –pues esto es un resumen- que le serán de gran utilidad e iluminación:


   1. Días de 24 horas: Sí, aunque usted no lo crea, los días no son de 36 horas o más, como usted se encuentra en la Tierra es importante que recuerde que los días –en la Tierra- duran 24 horas y por más que usted crea que necesita de más tiempo para hacer sus labores es completamente imposible que extienda este periodo a su conveniencia, no por lo menos de manera convencional. Para su información, casi ningún otro planeta de nuestro sistema solar excede el límite de las 24 horas terrestres por día, aunque el más cercano a nosotros, Marte, tarda 25 horas terrestres en girar, Júpiter y Saturno apenas los tienen de 10 a 11 horas, Neptuno de 16, y Urano no supera las 18 horas. Como verá si los seres humanos requirieran más tiempo al día habrían nacido en Plutón, que los posee días de 144 horas o en Venus que alcanza las 5.832 horas aproximadamente.

   2. Horas de Trabajo: Tanto la Organización Internacional del Trabajo como la Organización Mundial de la Salud coinciden en que 6 u 8 horas de trabajo son suficientes para la realización de cualquier actividad y la exponen como estándares en lo que debe entenderse como jornada diaria de trabajo. Tal vez para usted trabajar más de 8 horas es algo normal, pues carece de vida social, no tiene familia o si la tiene no le dedica el tiempo ideal que ella requiere, pero ese es usted, su personal tiene todo el derecho de recrearse, entretenerse, desestresarse o, simplemente, experimentar la vida más allá de las obligaciones propia del trabajo, por lo que si usted quiere quedarse después del horario de trabajo hágalo, pero entienda que no debe, bajo ningún pretexto, obligar a su gente a quedarse con usted.

   3. Alimentación: Aunque usted no lo crea, una barrita energética, café (o tinto) y unos cuantos vasos de agua no son una dieta sana, casi todas las organizaciones y expertos consideran que la persona debe comer al menos 3 veces al día y al hacerlo es importante dedicar el tiempo ideal, así como consumir alimentos de manera balanceada, ya que cualquier desorden afectará la absorción correcta de las vitaminas y minerales que el cuerpo necesita para subsistir y obviar esto puede crear desordenes alimenticios que fácilmente se transformarán en enfermedades que, obviamente, perturbarán el desempeño del colaborador. Tal vez para usted comer es opcional, quizás ha desarrollado un sistema digestivo que absorbe del aire lo que requiere, pero el común de las personas necesitan alimentarse adecuadamente, en horas apropiadas y con suficiente dedicación. Si quiere que su gente trabaje bien y con gusto, tenga presente esto.

   4. Recreación: Es posible que para usted la vida sin las labores propias del trabajo no tiene sentido y por ello dedica todo el tiempo que posee a entregarse a él, pero esa tendencia admirable en usted no resulta natural para el resto de la sociedad, para ellos es común buscar momentos de ocio, distracción y entretenimiento, ya sea de manera individual o colectiva, por lo que, muy a su pesar, debe planificar descansos o “breaks” que ofrezcan a sus colaboradores instantes de liberación. Si usted así lo prefiere, no los tome, pero no evite que los demás lo hagan ni se dedique a interrumpirlos.

   5. Planificación y consideración: Trate de evitar acordarse de cosas urgentes e importantes justamente unos minutos antes de terminar la jornada de trabajo y precisamente los días viernes, pues, aunque la gente se quede, no lo hace a gusto y ello genera altísimos resentimientos y frustraciones. Además, recordar o pedir hacer cosas importantísimas justo al final de la jornada demuestra su falta de planificación y una total ausencia de respeto para con su gente. Si lo que solicita o recuerda fuese realmente importante usted no lo habría olvidado ni lo hubiese dejado para el final del día. Los jefes con tendencia workaholic suelen exigir estrictamente que se cumplan los horarios de entrada pero parecieran hacerse la vista gorda cuando se trata de los de salida. Evite este singular descuido.

   6. Importancia del sueño: Como workaholic usted considera que unos minutos de sueño son suficientes, su cuerpo se ha adaptado para trabajar sin descanso y sin dormir, eso es admirable, pero los empleados, que son simples mortales, requieren al menos 8 horas de sueño; no los llamé, no les envíe e-mails, no les mande “textos” ni los contacte por “pin”, sea lo que sea que usted necesite de seguro puede esperar para la mañana siguiente o el próximo día laborable, y si no, use sus habilidades extraordinarias para ubicar la solución sin entorpecer el sueño de los demás. Un empleado cansado, agotado y con sueño es un empleado propenso al error y los errores afectan la calidad de los resultados… ¡y cuestan dinero!

   7. Fines de Semana: La semana laboral está usualmente establecida de lunes a viernes y, en algunos casos, media día de los sábados, aunque obviamente existen excepciones, sin embargo, después ese tiempo límite es oficialmente la culminación de la jornada laboral y las actividades que realice su gente en ese espacio deben ser respetadas y, salvo que se trate de vida o muerte, no deben ser interrumpidas. Si para usted la semana no tiene principio ni fin, muy bien, lo felicito, pero para su gente sí, entiéndalo y acéptelo, al hacerlo logrará que su equipo de trabajo lo respete tanto como usted lo respeta a él.

   8. Vacaciones: Sabemos que para un workaholic es motivo de orgullo señalar los años que posee en la empresa sin necesidad de tomar vacaciones, pues, obviamente, son una perdida de tiempo y se expone a que la empresa se de cuenta de que no es indispensable para que ella continúe operando; pero para el resto de las personas las vacaciones no sólo son necesarias sino que constituyen un derecho irrenunciable. Si usted no quiere salir de vacaciones, no lo haga, aunque obviamente ello representa una irresponsabilidad con respecto a su salud mental y física, pero que usted prefiera pernoctar en la empresa no significa que su gente desee lo mismo. Trabaje todo lo que quiera, pero no evite con ello que los demás se tomen su merecido descanso.



Si bien es cierto que aún quedan muchas sugerencias, tips e informaciones que agregar, no es menos cierto que las ocho que se han nombrado le ayudarán a bajar la presión en el trabajo, mejorar el desempeño de su gente, tal vez también su imagen como líder, y humanizar las labores que se realizan en la empresa. Sin duda usted, como workaholicpuede ser objeto de admiración para algunas personas, pero debe tener en cuenta que buena parte de su gente no es adicta al trabajo, por lo tanto quien debe adaptarse a lo que la mayoría considera sano, normal y legal, sin duda alguna, debe ser usted; hacerlo le ayudará a gestionar con éxito a su gente, crear lazos con su equipo y hacer del trabajo una experiencia agradable y no un verdadero infierno.

Opinen :-D
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Errores y confusión en torno a la Dirección por Objetivos

Autor: Jose Enebral Fernández
Desde: http://www.degerencia.com
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Me sorprendió que, en un libro que se distribuía hace años en una edición del Manager Business Forum de Madrid, se fundiera o confundiera la Dirección por Objetivos (DpO) con el taylorismo, para condenar de paso el sistema propuesto por Peter Drucker y defender, a partir de ahí, un nuevo modelo de gestión que se declaraba superior. Allí actuaron como ponentes los expertos del conocido club español Top Ten, y uno de ellos se fotografiaba con el libro en las manos. No cabe pensar que se intentara desvirtuar la DpO de modo falaz, pero sí parecía juzgarse el sistema con ligereza, por voces supuestamente autorizadas.

Acababa yo de volver de una ponencia en Buenos Aires, donde otro ponente español había defendido la Dirección por Objetivos sin hacer mención a modelos alternativos o complementarios. Y también era yo ya sensible entonces a las críticas vertidas hacia la DpO, que me parecían más referidas a las adaptaciones o aplicaciones particulares que a la esencia del sistema. Por ejemplo, me venía pareciendo desde años atrás que la DpO se utilizaba a menudo más como herramienta de presión que como instrumento de dirección, e incluso que no siempre se distinguía debidamente entre tareas y objetivos.

Prevenido yo sobre lo que se dice en torno a la dirección de personas y el liderazgo en la empresa, y sobre los intentos de fundir-confundir la DpO con el taylorismo, leía ayer mismo en Internet, en un contexto de empleados y objetivos, que Taylor fue una pieza clave en el desarrollo de la función de Recursos Humanos al final del siglo XIX. Y también leía ayer mismo un artículo de Carmen Sánchez Silva en El País, en el que se recogían algunas opiniones de expertos consultores: venía a insistirse en un cierto enviciamiento del modelo de DpO que propugnara Drucker.

Bueno parece llamar pan al pan y vino al vino, y distinguir bien los postulados de Taylor para los trabajadores manuales (hoy minoría), de los propuestos por Drucker unos 50 años después, para los profesionales de “cuello blanco”: una distancia que dejó espacio, por ejemplo, para Harry Hopf y otras contribuciones al progreso de la gestión empresarial. Sin duda, podemos considerar a Frederick Winslow Taylor uno de los padres del management científico en el escenario de la economía industrial, pero, en su tiempo, hace más de cien años, gran parte del personal era básicamente mano de obra; hacía falta entonces que Taylor, como también los esposos Gilbreth y otros expertos, estudiaran la forma física de incrementar la productividad de los operarios.

Como recordará el lector, el lado humano de la gestión empresarial llegaría tiempo después, sobre todo con los experimentos de Hawthorne y los análisis de Mayo, y a ese lado humano contribuirían luego, mediado el siglo XX, Maslow, Herzberg y McGregor, entre otros expertos. De hecho y por cierto, la DpO contribuyó a esta corriente, como también a la del management estratégico de Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick…

Para completar el recuerdo a Frederick Winslow Taylor y enfocar enseguida la DpO, añadiría que este gran creador tiene el reconocimiento de muchos expertos de nuestros días, y tenía desde luego el respeto del maestro Drucker; pero quizá la función de Recursos Humanos que hoy conocemos no se relacione tanto con Taylor, y deba mejor vincularse al progreso en el lado humano de la gestión empresarial. Dice Stuart Crainer: “La consecuencia más visible de la gestión científica de Taylor es una deshumanizante dependencia de la medición”. Creo incluso que el término “recursos humanos” se acuñó ya en la segunda mitad del siglo XX, y que no sonaba todavía en nuestro país en los años 70. Hoy, por cierto, tal vez deberíamos hablar más de “capital humano” y no tanto de “recursos humanos”, y evitar la sinonimia.

Vayamos a la DpO. Diría que, habiéndose documentado bien o no tan bien, algunos ejecutivos han introducido en sus organizaciones el trabajo por objetivos muy a su manera; sin embargo, parece que —puede recordarse el estudio de Rodgers y Hunter en los años 90— los mejores resultados en incremento de productividad se dan cuando el primer ejecutivo apuesta por la genuina esencia del sistema. No vale limitarse a asignar objetivos cuantitativos, pensando incluso que “tengo que ponerle 16 para que llegue a 8”. La Dirección por Objetivos parece bien pensada; ha tenido éxito en muchas empresas, algunas muy conocidas (lo tuvo en Hewlett Packard, y Dave Packard fue llamado a Washington por Nixon para introducir el sistema en el Departamento de Defensa), y constituye una apuesta por la profesionalidad y la productividad.

El lector tendrá sus propias experiencias, pero temo que, detrás de algunas supuestas aplicaciones, haya mera dirección por tareas cuantificadas —lo que ciertamente podría recordar el taylorismo—, tal vez encuadrada en la liturgia de la DpO, o ni siquiera eso; temo que, en algunas relaciones jefe-subordinado, pueda haber más presencia de complicidad que de compromiso; y temo que la etiqueta se utilice, sí, en ocasiones más como elemento de presión que como instrumento de dirección.

Con estos párrafos, invitaría al lector interesado a documentarse en torno a la auténtica Dirección por Objetivos, porque me parece un sistema vigente y, sobre todo, un verdadero sistema profesional de gestión. Tal vez, en lugar de dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, habría que hablar de profesionales —de la gestión o de la función técnica— que, en buena medida, se autolideraran tras metas convenidas (Drucker, recordémoslo, hablaba de management by objectives and self control). Creo que no habríamos de seguir tanto al líder, como per-seguir y con-seguir objetivos; pienso que unas metas profesionalmente atractivas nos atraerían por puro magnetismo, y que sobraría tal vez el seguidismo.

Es verdad que se ha criticado repetidamente la DpO. Una de las críticas más contundentes fue la de William Edwards Deming, el gran predicador de la calidad, que venía a pedir, en los años 80, que se sustituyera la DpO por el liderazgo de los directivos. Pero lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo, que inquietaban a las personas. El propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.

Obviamente, también se critica la Dirección por Objetivos —un gran negocio esta doctrina, por cierto, en seminarios impartidos por consultoras y escuelas de negocios, en las últimas décadas del siglo XX— para tratar de imponer otros modelos y vender más libros; pero parece incuestionable que las empresas se marquen objetivos y persigan resultados, y que cuenten para ello con todo el capital humano disponible. Cabe, desde luego, identificar bien las misiones encomendadas, como cultivar buenos hábitos y algunos valores bien seleccionados; pero no cabe renunciar a la persecución de objetivos —a la consecución de resultados—, ni reducir a los trabajadores expertos de la economía del conocimiento a la mera realización de tareas encargadas por sus supuestos jefes-líderes.

Pero, aunque se apueste por la genuina esencia de la Dirección por Objetivos —por su lado científico y su lado humano—, incluso en este caso, sin duda se pueden cometer y se cometen errores. Bill J. Reddin (1930-1999), autor de Effective Management by Objectives (1973), señalaba ya los errores más frecuentes de los primeros tiempos, según recoge el profesor cubano Alexis Codina en su valioso artículo Rescatando la Dirección por Objetivos (2007), muy difundido en Internet. Entre estos primeros desaciertos figuraba el exceso de burocracia, el imperio de lo cuantitativo sobre lo cualitativo, el cortoplacismo, la falta de perspectiva sistémica, cierto aislamiento del mundo exterior y, desde luego, un deficiente despliegue de objetivos.

Dale McConkey añadía que a veces se establecían objetivos, pero no los correspondientes planes de acción, y que tampoco se contemplaban siempre sensibles recompensas por la consecución de aquéllos. Por otra parte, me parece que quizá haya habido (aún hoy) una cierta tendencia a alcanzar los objetivos “a toda costa”, saltándose algunas de las normas explícitas o tácitas previstas en la política o cultura de la organización, e incluso aparcando el sentido común. Y creo igualmente, también por propia experiencia, que en ocasiones se han asignado objetivos contradictorios, a distintos individuos o a diferentes áreas de la empresa; parecía que, para que unas personas alcanzaran sus objetivos, otras debían fracasar en los suyos.

El propio Drucker añadía dos importantes asuntos a considerar para prevenir fallos en la aplicación de la DpO: el trabajo en equipo y el uso de informes y procedimientos. Decía que cualquier empresa ha de construir un equipo en que los esfuerzos individuales contribuyeran a la colectividad; que la predicación del trabajo en equipo no venía a cuestionar la aplicación de la DpO, sino que ésta se despliega en beneficio de aquél. Drucker demandaba una visión panorámica en los ejecutivos de las diferentes funciones, para evitar los reinos de taifa y los excesos de énfasis en algunas áreas clave. Quizá, en las empresas, se ha relacionado el trabajo en equipo con la formación de equipos temporales para determinados fines, y no tanto con la deseada y orgánica sinergia colectiva.

En cuanto a informes al jefe, normas y procedimientos, Drucker —recordemos que él insistía en hablar de management by objectives and self control— defendía el autocontrol, y sostenía que aquellos habrían de servir de ayuda a quien los utiliza, y no deberían interponerse en el despliegue de la DpO. Él, sin menoscabo de que el fin no justifica los medios, no era partidario de “procedimentalizar” la actuación de los individuos, y venía a identificar un torcido uso de los informes y procedimientos, como herramienta de control de la superioridad; pensaba incluso que a veces los procedimientos vienen a sustituir el buen juicio y el sentido común. El individuo habría, desde luego, de ser evaluado por los resultados, y no tanto por sus informes o por el ceñimiento a procedimientos establecidos.

En definitiva, conviene cuidar la adaptación y aplicación de la Dirección por Objetivos allá donde resulte idónea, para asegurar el deseado incremento de la productividad y la satisfacción profesional. Si un jefe desea controlar la actuación de sus subordinados e imponer sus criterios, eso puede estar bien, o muy bien; pero tal vez se parezca más a la Dirección por Tareas o Instrucciones que a la Dirección por Objetivos; quizá se trate de una suerte de Dirección por Tareas Cuantificadas, que en verdad podría percibirse como una especie de taylorismo de nuestros días.
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Estrategias de Recursos Humanos

Autor:María Escat Cortés
Desde: degerencia.com
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Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:


  1. En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

  2. La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

  3. Hay dos tipos de estrategias:
    • Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

      Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

      La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

      Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

    • Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

      La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

      Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.


  4. A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:
    • estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

    • estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

    • estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

    • estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados? [1]

  5. Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:
    • Misión.

    • Estudio del entorno

    • DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

    • Objetivos más concretos que puedan existir

    • Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

  6. Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.